航空工业昌飞:从源头管控抓起

来源:[db:来源]作者:新闻库来源发布时间:2021-12-18
航空工业昌飞围绕企业科研生产经营管理目标的达成,以生产管控为源头,以均衡生产为牵引,以现场问题为导向,分析问题背后的问题,按照均衡生产考核指标的责任分摊来优……

航空工业昌飞围绕企业科研生产经营管理目标的达成,以生产管控为源头,以均衡生产为牵引,以现场问题为导向,分析问题背后的问题,按照均衡生产考核指标的责任分摊来优化生产评价指标,攻坚克难,坚决完成公司全年科研生产任务。

细化计划 合理安排

生产计划和生产准备是生产组织的源头,生产计划管控包括计划输入、编制、执行和考核。一直以来,昌飞公司生产管理的模式是计划员下令后,由调度员对生产过程全程现场跟踪,并对现场暴露的问题进行自下而上的拉动直至解决,最终保障零组件“尽快”交付。

在整个生产组织过程中,计划员更像是一名布置和检查作业的“老师”,与科研一线的生产过程存在着一定程度的脱节。生产计划员的统筹管控能力没有得到有效发挥,同时也导致生产管理合力的形成始终欠缺“源动力”。

“为了进行更为行之有效的管理,我们打破原有‘灭火式’‘应急式’的生产计划模式,形成以生产计划为‘龙头’的管理模式、保障生产目标达成的生产准备监控模式和自上而下、自下而上的双线生产管控模式。”昌飞公司生产管理部生产计划办主任籍科兴介绍说。

自二季度以来,生产管理部组织对公司当前生产业务域存在的关键问题进行全面的梳理,共梳理出了103条问题。同时组织建立零组件工序长期停留项清理和无效冗余库存的清理常态机制,完成了几万余件的冗余库存转用。

经过一次次头脑风暴和相互碰撞,生产管理部联合AOS办群策群力,最终形成以精益制造为目标,聚焦“均衡生产、提高效率、降低成本、减少浪费”的工作方向。从生产计划自身管理角色转变入手,围绕任务输入、计划编制、能力平衡、物料准备、生产执行、计划调整、生产考核的计划管理主线,重新选定并优化生产计划,自上而下梳理业务流程及信息断点,制定系统性解决方案。

集中资源 实现共享

为了做好均衡生产,在生产准备方面,公司生产管理部从刀具、工具、工装保障等方面进行全新思考。对于工具的使用,采用“盘活”的理念,通过物尽其用的方式来达到均衡生产的目标。

面对一些单位积压的工具,生产管理部尽快完成工具清单的梳理,分析积压工具形成的原因,形成处理意见。如精加工车间的闲置刀具可以协调到普加车间进行使用,从而实现“共享”目标。对部分车间出现已磨损刀具积压在库房无法使用的情况,集中采取先返修再利用的办法。如需要报废,则先由技术部门介入,确定达到报废的要求后才能启动执行报废流程。

针对各个生产车间的模具、夹具、型架、试验器、吊挂、工位器具等工装产品,生产管理部则通过库存清查、分类、处置等管理措施来进一步减少库存资金及仓储保管成本。如在订货构型、借用构型两年或两年以上无生产任务的情况下,才会对定检工装办理停用手续。无生产任务的定检工装要办理停用,以减少定检工作量。工装超过5年没有使用的,定义为长期不用工装,要求车间定期对长期不用工装的后续可利用情况进行评估,无法利用的再进行报废处理。

紧盯一线 解决问题

计划管理是提升均衡生产的前提,昌飞公司以年度总目标为牵引,建立计划执行管控机制,确保任务完成率。

生产管理部对各车间刚性计划完成情况实行日监控,每周一、三、五组织召开生产协调会,对总体任务负荷进行平衡,每周通报完成情况。型号研制任务和专项任务按周组织进行进度检查,落实完成情况。针对长线瓶颈零件实行专人专项管控,编制工序计划,每日监控执行情况。每周组织问题回顾会,对超期问题查责任、定措施。10月份钳焊厂刚性任务完成率89.05%,互缴件完成率96.26%,遗留完成率87.7%,零件交付项数652项,10921件,断线总项数19项,全部按期完成,完成率达100%。

为有序推进任务,做好均衡生产,各单位加强对现场问题处理的管理,树立“车间吹哨,部门报到”“下游吹哨,上游报到”的责任意识和服务意识,紧盯一线解决问题。强化以问题为导向,紧抓现场问题的解决或处理,保证问题不过夜、零件停滞不过夜,坚决做到科研生产任务的日清日毕。数控厂紧盯作业计划编制,合理安排生产项目,做到忙而不乱,确保铆装需要及临时应急任务完成,进行均衡生产。铆装厂以GO计划结合关键配套要素的管控模式,提前识别并暴露问题风险,充分发挥部装牵头作用,实现内外场联动、科研批产联动。三季度铆装厂外部任务准时完成率98.07%,故障及时归零率98.38%,技术通知单执行率100%,在年度工作量同比增加的情况下,做到了均衡生产。

航空工业昌飞围绕企业科研生产经营管理目标的达成,以生产管控为源头,以均衡生产为牵引,以现场问题为导向,分析问题背后的问题,按照均衡生产考核指标的责任分摊来优化生产评价指标,攻坚克难,坚决完成公司全年科研生产任务。

细化计划 合理安排

生产计划和生产准备是生产组织的源头,生产计划管控包括计划输入、编制、执行和考核。一直以来,昌飞公司生产管理的模式是计划员下令后,由调度员对生产过程全程现场跟踪,并对现场暴露的问题进行自下而上的拉动直至解决,最终保障零组件“尽快”交付。

在整个生产组织过程中,计划员更像是一名布置和检查作业的“老师”,与科研一线的生产过程存在着一定程度的脱节。生产计划员的统筹管控能力没有得到有效发挥,同时也导致生产管理合力的形成始终欠缺“源动力”。

“为了进行更为行之有效的管理,我们打破原有‘灭火式’‘应急式’的生产计划模式,形成以生产计划为‘龙头’的管理模式、保障生产目标达成的生产准备监控模式和自上而下、自下而上的双线生产管控模式。”昌飞公司生产管理部生产计划办主任籍科兴介绍说。

自二季度以来,生产管理部组织对公司当前生产业务域存在的关键问题进行全面的梳理,共梳理出了103条问题。同时组织建立零组件工序长期停留项清理和无效冗余库存的清理常态机制,完成了几万余件的冗余库存转用。

经过一次次头脑风暴和相互碰撞,生产管理部联合AOS办群策群力,最终形成以精益制造为目标,聚焦“均衡生产、提高效率、降低成本、减少浪费”的工作方向。从生产计划自身管理角色转变入手,围绕任务输入、计划编制、能力平衡、物料准备、生产执行、计划调整、生产考核的计划管理主线,重新选定并优化生产计划,自上而下梳理业务流程及信息断点,制定系统性解决方案。

集中资源 实现共享

为了做好均衡生产,在生产准备方面,公司生产管理部从刀具、工具、工装保障等方面进行全新思考。对于工具的使用,采用“盘活”的理念,通过物尽其用的方式来达到均衡生产的目标。

面对一些单位积压的工具,生产管理部尽快完成工具清单的梳理,分析积压工具形成的原因,形成处理意见。如精加工车间的闲置刀具可以协调到普加车间进行使用,从而实现“共享”目标。对部分车间出现已磨损刀具积压在库房无法使用的情况,集中采取先返修再利用的办法。如需要报废,则先由技术部门介入,确定达到报废的要求后才能启动执行报废流程。

针对各个生产车间的模具、夹具、型架、试验器、吊挂、工位器具等工装产品,生产管理部则通过库存清查、分类、处置等管理措施来进一步减少库存资金及仓储保管成本。如在订货构型、借用构型两年或两年以上无生产任务的情况下,才会对定检工装办理停用手续。无生产任务的定检工装要办理停用,以减少定检工作量。工装超过5年没有使用的,定义为长期不用工装,要求车间定期对长期不用工装的后续可利用情况进行评估,无法利用的再进行报废处理。

紧盯一线 解决问题

计划管理是提升均衡生产的前提,昌飞公司以年度总目标为牵引,建立计划执行管控机制,确保任务完成率。

生产管理部对各车间刚性计划完成情况实行日监控,每周一、三、五组织召开生产协调会,对总体任务负荷进行平衡,每周通报完成情况。型号研制任务和专项任务按周组织进行进度检查,落实完成情况。针对长线瓶颈零件实行专人专项管控,编制工序计划,每日监控执行情况。每周组织问题回顾会,对超期问题查责任、定措施。10月份钳焊厂刚性任务完成率89.05%,互缴件完成率96.26%,遗留完成率87.7%,零件交付项数652项,10921件,断线总项数19项,全部按期完成,完成率达100%。

为有序推进任务,做好均衡生产,各单位加强对现场问题处理的管理,树立“车间吹哨,部门报到”“下游吹哨,上游报到”的责任意识和服务意识,紧盯一线解决问题。强化以问题为导向,紧抓现场问题的解决或处理,保证问题不过夜、零件停滞不过夜,坚决做到科研生产任务的日清日毕。数控厂紧盯作业计划编制,合理安排生产项目,做到忙而不乱,确保铆装需要及临时应急任务完成,进行均衡生产。铆装厂以GO计划结合关键配套要素的管控模式,提前识别并暴露问题风险,充分发挥部装牵头作用,实现内外场联动、科研批产联动。三季度铆装厂外部任务准时完成率98.07%,故障及时归零率98.38%,技术通知单执行率100%,在年度工作量同比增加的情况下,做到了均衡生产。